建立职业经理人认证体系
中国企联副会长四川省企联会长邹广严
现在，大家都非常关心职业经理人的认证问题，职业经理人认证在现实社会中能够起多大作用、发挥多大影响？
从某种意义上讲，职业经理人的素质，就是一个国家的竞争力，就是一个国家的国民经济的素质。因此，提高职业经理人的素质或加强培训与认证工作，在经济全球化的大气候下非常有必要。
当前的经济市场比较混乱，认证品牌的含金量与影响力就显得特别重要。因此，今后我们就要像企业创造产品那样，去打造一个权威的质量认证体系，这是时代的要求。前提是把握住两个基本原则：一是要确保认证的权威，二是要确保认证的有用价值，没有用的东西是不行的。
做好社会化的职业经理人资格认证工作。一是国资委应该带一个头，支持认证工作；二是像国际职业经理人，可以采取引进的办法，联合起来做；第三个办法就是独立自主，独立自主就是强调公信力和影响力。
扩大培训是重要的环节，没有数量就没有质量。要造成一个影响，让国内企业都知道中国企联的独特优势，其他的机构比不了。中国企联是代表雇主的利益，所以我建议中国企联动员一些自己的副会长单位，要求中级以上干部必须有职业经理人资格证书，这样牌子就响起来了。
也可以动用国资委、中小企业联合会等协会组织，让他们采用我们的标准。如果国资委能够采用我们的标准，中小企业联合会能够采用我们的标准，我看也是一个很大的影响。
现在我们是先有经理后有职业经理人，能不能倒过来？先有职业经理人后有经理啊？别人都当了总经理了，你再给别人这个牌牌，我觉得没有作用。
所以，我建议以后让企业的中高层经营管理人员都必须有职业经理人的证书。造就一个最有权威的职业经理人资格认证局面。
ＣＥＯ要有四种能力
武汉龙麒企业策划有限公司总经理周龙麒
任何一个ＣＥＯ，最重要的工作有几个：
第一是集资、筹资、融资的能力。一个好的ＣＥＯ，要能够替公司集资、融资、筹资是我们最重视的事情，在现代全球竞争力如此快速的情况之下，一个好的ＣＥＯ是一个复合性的人才、综合性的人才。一定要懂资金的运用，一定要懂如何创造自己利益最大化，对企业负责，对员工负责。
第二，一个好的ＣＥＯ，要做到什么呢？政通人和，从董事会到我们的ＣＥＯ到我们的总经理到我们的副总，一个公司上下，到我们的外包厂商，到我们的上游厂商全体公司政通人和。
第三，一个好的ＣＥＯ，要有优先顺序。什么是优先顺序？我们的产品品质好不好？我们的品牌权是我们的优先吗？我们的销售优先吗？还是我们生产要优先呢？或者我们的物流、我们的收款、我们集团的上升力？这些是我们需要了解的。
第四，一个好的ＣＥＯ要能赚钱。
打造中国式的经理人
长钢集团董事长党歌
作为职业经理人，我认为要忠诚企业。２００５年长钢就由国有独资公司改为股份制，成都新天空公司出资了４．０８亿，占５８．２％，长钢工会代表职工出资１．５２亿元，占２５．７％，长治市国有资产经营公司出资１．４亿，占２０％左右，在新公司成立以后出现了一些问题。成都新天空进入长钢以后，并没有按照事先承诺的那样，引进资金支持企业完成再建项目，更没有投入巨资发展长钢，而是以新天空或其关联公司向长钢借银行的贷款保证金，采用预付款、余缺调剂强行借款等方式从长钢抽调资金累计２．３亿元。
由于他们的所作所为完全打乱了长钢生产经营，造成非常大的损失，企业形象大打折扣，上下游客户和一些银行恐慌，进而导致职工的思想混乱，个别媒体又对长钢作了一些极不负责任的负面报道，一度使我们资金十分的紧张。我们是职业经理人，但是我们也是党员领导干部。首先要对党和国家的利益负责，其次必须忠诚于企业、维护广大职工的最根本利益，这应当是职业经理人基本的职业道德。
当然在我们的坚决抵制下，特别是在省市委政府领导的支持下，他们妄图操纵长钢的目的一直没有实现。一年多来各级干部员工团结自救，顶住了来自方方面面的压力，生产、经营、安全、环保都创出了历史最好水平。主要经济指标在全国排位大幅度前移。上半年时间过半，任务也过半，我们正在致力于构建一个和谐、稳定的长钢。
中国的企业我想有中国企业的特点，中国的职业经理人也要符合中国特色的市场情况。在经济全球化背景下，中国企业管理经验和理论还很不够，还迫切需要我们以全球化的视野学习来自发达国家的宝贵经验和理论，以此来武装自己、提高自己。我想完全照抄照搬是不行的，至少在我们这种老牌的国有企业里面是不行的。假如说我们将多年培养的具有中国文化特点的经验，与代表世界先进文化的科学知识有机地结合在一起，我们中国的职业经理人就有可能创造出新的效益，实现包括长钢在内的中国企业少走弯路、快速发展的梦想。
职业经理人碰到的四种阻力
包头华资实业股份有限公司总裁郭予丰
仔细研究国内企业，就会发现７０％并购后的企业达不到预期目标。再进一步分析，在７０％企业里，其中又有７０％的企业是因为文化导致无法实现预期目标。
那么文化为什么这么重要呢？现在有一个成熟的理论叫冰山理论。实际上你的管理体系就像海洋中的冰山，三分之一在上面、三分之二在下面。上面是显性管理，也就是规章制度、薪酬体制、组织构架，这些都是你看得到的，现在许多空降兵、职业经理人一谈就是谈这套。我的薪酬体制如何建立，似乎他们马上就把人类给容纳到他的旗下了。但是真正的三分之二在海平面下，这些就是习惯、思维方式、企业文化生活，甚至包括他的裙带关系、非组织构架。
这几年管理学理论经常提一个管理的发展研讨，最早的管理是什么？人治，秦始皇讲人治，你不听我杀你。随着社会的发展讲法制，法制是什么呢？是制度管理，一切按照规章制度。再往上发展是什么？再往上发展有的讲就是文化发展。所以一个企业要形成一个文化。
有一些显性的规章制度，当他和隐性的企业文化不相融入的时候，你没办法，所以说现在的企业管理，应当研究企业的文化。为什么呢？实际上职业经理人是两个层面，第一个层面是有企业家精神的人。第二个层面是在任何企业胜任的职业经理人。说我这个人学历也达到了、什么也达到了，可以当职业经理人，实际上现在西方最流行的是什么？职业经理人真正的定义，除了政府官员不能干之外，任何组织机构你都能胜任，都胜任一把手。我过去是搞机械工业的，我干不了医院的院长，对不起你不是一个成功的职业经理人。
职业经理人到一家企业以后，一般碰到４种阻力：一种阻力就是经营理念。像机械行业并购建材行业，经营理念肯定不一样。现在多元化的发展很容易跨行业并购，并购过程当中，如果是不从文化切入，单纯从组织构架和规章制度介入没法打赢。
第二种是决策管理阻力。民营企业并购了国有企业，民营企业的决策是什么？老板晚上睡醒了，第二天早上决策。国有企业的决策按照传统的办。所以这两股力量相互碰撞。
第三种是价值观阻力。价值观现在在传统的国有企业和新兴企业以及民营企业，千差万别。
第四种就是用人机制阻力。
跨国公司如何挑选职业经理人
诺姆四达测评咨询公司总经理苏永华
第一个案例是欧尚超市。欧尚超市是一家法资企业，跟家乐福一样，是大卖场。欧尚有一个非常重要的特点，值得我们学习。它是家族企业，人从哪里来？新开店的管理干部，都是从原来的店里面挑选的，除了开始几家店大量从外面招聘以外。所以，每年会有两到三次大规模的人员选拔，不停地扩张。
选拔怎么做？欧尚原来在全球选拔，就是外包，都是由第三方测评机构来做。到了中国以后，发现有一个很大的文化差异。然后就由我们来给它做评估。每年大概要做到１５０到２００个人的评估。所有的部门经理全部要经过第三方的认证评价。这一点，是值得我们国内企业学习的。
第二个案例，就是奔驰中国。奔驰如何使它的品牌在全球形成一种统一的印象、一种影响力。靠什么？靠人！我说奔驰有这么多的钱，可以招很好的人，我们给他们做的是什么呢？不是认证奔驰机车制造的人，而是它的经销商。对经销商的控制，除了说你要有３０００万投资你才能开４Ｓ店，光这个还不够，你所有的４Ｓ店的总经理、销售经理、售后服务经理和财务总监，必须经过他们的认证。如果这个人认证不通过就不能开店、就不批，你必须找到一个合格的人以后才能做。
第三个案例是美国的一家公司，叫美国铝业，它也是华尔街的上市公司。美国铝业进入中国的时候也有一个最基本的条件，在选拔人才的时候，一定是经过专业评估的，而且都是由第三方来评估的，美国铝业连普通的一个男、女工人进入他们的公司都需要经过评估，如果不通过一样不能做。
管理者必须快速适应环境变化
英国国际职业经理人协会副会长特里·莫里斯
管理是一种基于获得别人和其他支援来完成的一个活动，最终则是得到结果。一个曾经在伦敦取得成功的管理者，并不表明在北京也可以取得成功；同时，一个２０年前在北京取得成功的管理者，也不意味在当今的北京可以取得成功。管理者的能力是要依据他所处的商业环境的变化，而在某种程度上作出适当的调整和改变。
在世界上的一些地区，英国国际职业经理人协会（简称ＩＰＭＡ）运作的这种证书体系，就是依据个人和持续管理发展的能力证明，而授予其管理证书的体系，承认已经将管理知识固有化。同时，我们具备非常成功的方法和途径，用于评估认可这些高级管理者具备的知识和能力，但这一切都需要通过一些具体的评估方法来对他进行认证。管理作为知识领域当中的一个分支，已经有５０年的历史了，很多大学都设置了关于管理教育的奖项，有些不错，有些也不是很好，但是都没有国际管理质量的一个标准。
当今社会在以市场需求为动力的驱使下，企业必须成为以客户为导向的组织，同时企业需要具备一定的可塑性，而且可以适应快速变化的市场，由于市场条件变化得非常快，相应管理风格也要快速作出调整。由管理者指导运营，同时由工作人员按照他们管理者制订的制度和秩序完成工作的模式，对于现在社会而言就显得比较缓慢了。让我们来看一个具有世界水平的足球队的一个例子，每一个球队的队员都充当着不同的角色来比赛，尤其是得分的队员成为比赛中前场的进攻选手，而其他队员最好是防御对手的进攻，以保证不失分，每一个球员在比赛中都在指导自己的行为，他会看清楚其他队员以及球的位置，并且根据自己的位置来协助整个球队，努力取得比赛的胜利，教练只是选择比赛的队员，并为他们制订战术，然后在场外观看比赛，想像一下如果整场比赛教练都通过队员们的耳机对每个球员进行指导，而每个队员都要等到对他们作出指令后才进行比赛，那会发生什么情况呢？这支球队，会因为他们对比赛所作出的反应缓慢而输掉整场比赛。社会组织管理者们需要接受培训，以使得他们能够组织他们的队员进行自我辅导，同时为了实现商业目标而共同努力工作，这是管理者需要具备的特殊技能。
另外对于每一个人，尤其是管理者必须十分重视他们自己的表现，他们应该像球队的球员希望能够留在球队中踢球一样的努力。
欧洲职业经理人与教练技术
德国欧中经济技术交流促进会会长杨佩昌
教练技术是一个新的发展趋势，是企业管理最新的理念。大家都知道，企业领导人有几种风格，最早是一种指令性的，企业的领导人告诉下面的部下、员工，该做什么事情。后来发现这样的方式应用起来有很多困难，就发明了很多的方式，叫合作性的领导方式。那合作性的方式仍然有很多的缺点。又有一些领导方式叫咨询性的，有什么问题都可以来问，这个仍然不是很完善。现在，我们又发明了一种叫授权式的，如何有效授权。到了这个程度，作为一个企业领导、作为一个职业经理人，能做到这个程度已经是合格的了、不错的了。
但是欧洲仍然有更高的要求，会不会当教练？第一个能够给我们职业经理人自身素质带来变化，这个变化是持续性的。有的经理人上了很多的培训班，上完了一段时间之后就忘了，学的东西可能一段时间很有感受，过一段时间不知道怎么回事了。而教练能够从根本上让你把所学的东西变成有能力。形象地说，就像给你装上一个学习的发动机，让你源源不断地学习知识，并把这个知识转换成一种能力。这是我在欧洲了解这个教练技术的感受。
第二个就是有强大的沟通能力，作为一个职业经理人，沟通占了一个很重要的位置，沟通是每个人都天生具备的，只是你没有发现而已。
德国的一个企业家说，中国十几亿人口，那么大，为什么没有和德国相匹敌的企业呢？德国３５万平方公里，８８００万人口，原因是什么呢？中国缺什么？中国缺人才？中国的人才应该是不缺的。中国缺技术吗？中国人也同样很聪明，你没有技术也可以从国际上买。那我们还缺什么呢？缺资金，难道这么大一个国家就没有这种资金来支持我们的企业发展吗？同样是有的。为什么我们的企业的生命周期如此之短。那缺什么呢？缺管理培训？也同样不缺，每年好几万个培训班在中国。现在德国使用的东西哪些东西中国现在还没有？这就是教练。
职业经理人目前最缺乏财务能力
北京数字１００市场咨询有限公司总监熊英
２００７年度职业经理人发展报告的调查分为５个部分。
第一部分是职业经理人的背景、现状的一个调查；第二部分是职业经理人生活现状的一个研究；第三部分是职业经理人职业化现状的研究；第四部分是职业经理人市场化现状的研究；第五部分是职业经理人国际化现状的研究。
在职业经理人对于认证的看法方面。其中有四成的经理人认为，整个职业经理认证是非常有必要的，它是一个行业的准入资格，也是一个对于自己能力的证明。对于职业经理人认证的单位，大家是偏向于政府单位对它的一个认证，但是对于国际的认证以及包括社会公益性组织的认证，也坚持了一个比较高的信心，只要是自律以及管理得当，也是非常有效的。
从职业经理人的引入方面，我们发现目前外资企业和私营企业，更多的是注重内部的提升和内部的培养，形成了一个有效环路，而国有企业也逐步改变了原来的组织任命等方式，而且也更多地借助了市场的方式，不管是猎头还是招聘等等，它的方式也更加地多元化。
职业经理人最重要的能力包括管理能力、创新能力。但是职业经理人认为他们目前最缺乏的是财务能力，即财务运作能力。虽然在管理方面具备了一定的经验，但是最大希望是能够很好的运用。职业经理人对现在更多的是接受了一个管理培训，所以说在企业对职业经理人的培训方面出现了一定的偏差，其实职业经理人需要的是财务方面的培训，这应该引起职业经理人和企业的一个高度重视，能够对职业经理人的培训有所侧重。在职业经理人国际化方面，本次研究的结论是目前中国企业的国际化水平是比较偏低的，尤其是职业经理人对国际组织、对行业的新规定和国际商业运作的潜规则不是很了解，这一点我觉得也是需要职业经理人去引起足够的重视。
（本版文字均由本报记者徐奎松根据发言整理，未经本人审阅。图片由本报记者林瑞泉摄）
