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□中国企业报记者相晓冬／文
一个健康的上市公司应该从大局上兼顾到三方的利益———股东利益、消费者利益和员工利益，并使得这三方利益关系始终处于一种动态的平衡之中，这种抽象的三角形相互鼎足构成的三方机制是整个上市公司的生命线
“再给我们半年时间，我会建议你买南宁百货的股票。”徐琪的眼中充满自信与坚定。从纳斯达克到南宁百货、从资本市场弄潮儿成为上市公司高管，担任南宁百货副总经理刚刚３个月的徐琪已经完成了一场职业生涯的跨越，而在他的这一大变化背后，埋伏着资本的意志。
２００６年６月２６日，深圳市亚奥数码有限公司收购了南宁沛宁所持有的南宁百货国家股股份３５６１６０００股股权（占股份总数２４．６２％），顺理成章地成为南宁百货的第一大股东。今年３月５日，徐琪走马上任，他的使命是重振南宁百货的市场业绩。
生于１９６４年５月的徐琪有着跨越中西的辉煌履历，毕业于上海科技大学计算机专业的他曾就读于美国加州州立大学计算机专业、美国加州大学洛杉矶分校，并获金融市场管理硕士学位。
他的职业生涯也和所学金融专业紧密相连———曾任职美国Ｎａｔｉｏｎｓ银行资本市场助理研究员、美国ＣｈａｒｔｆｉｅｌｄＤｅａｎ＆ＣＯ．投资银行证券交易员、美国ＢｅｎｎｅｔＧｒａｙ＆Ｃｏ．投资银行第一副总裁、美国ＲａｙｍｏｎｄＪａｍｅｓ金融集团东南部地区经理、投资银行部副总裁、美国ＲａｙｍｏｎｄＪａｍｅｓ金融集团中国业务首席代表、中国嘉实基金战略顾问。
美籍华人徐琪现在兼任美国Ｊ．Ｐ．唐纳投资银行亚洲区副总裁、美国亿和华金融咨询公司总裁、管理合伙人、美国联邦基金中国市场战略顾问、业务总代理等职务。这些头衔尽管看起来眼花缭乱，但却有一条主线贯穿其中———他是资本市场和金融领域的宠儿。
三方平衡论
“我现在的主要精力已经集中到南宁百货的管理上。”徐琪表示，资本市场多年的历练让他养成了与众不同的思维习惯———喜欢从投资者的角度考虑、审视和管理产业运作，这样的思维模式让他具备了更宏大的视野，从而跳出了纯粹产业运作的窠臼。
这从他探索出的一套“三方平衡理论”中可见一斑。徐琪认为，一个健康的上市公司应该从大局上兼顾到三方的利益———股东利益、消费者利益和员工利益，并使得这三方利益关系始终处于一种动态的平衡之中，这种抽象的三角形相互鼎足构成的三方机制是整个上市公司的生命线。
“中国很多上市公司基本都在这个方面出现问题。”徐琪分析认为，资本市场与产业市场存在严重脱节是中国公司的普遍现象，最主要的表现就是市场业绩与股市业绩的严重背离———股票价格并不能反映上市公司的市场业绩，而市场业绩也不能传导到股票价格上，甚至一些上市公司不是把盈利目标盯在终端的产业运作上，而是瞄准了中小投资者这些自己的股东。
“他们要么在资本市场上把广大中小投资者视为圈钱的对象；要么在终端市场上把消费者当成可以任意欺诈宰割的鱼肉，甚至也把自己的员工当成了廉价的产业工人而漠视他们的福利。”徐琪认为，这是一种缺乏远见和漠视社会责任的行为。
“南宁百货绝对会杜绝这类短期行为，”徐琪说，“本着三方平衡的理论，我们会把投资者、消费者和员工当成公司的一个有机组成部分加以对待，从整体上谋求股东利益、消费者利益和员工利益的最大化，而不是把他们作为公司的对立面牞因为他们任何一方都是整个公司体系中不可或缺的重要组成，绝对不能把他们当成外人。”
拭目以待
从资本市场到产业前台，徐琪需要打通南宁百货资本和产业的“任督二脉”，而当务之急，就是南宁百货的产业管理和运作。
“金融业和零售业相隔得并不远，他们只隔着一层窗户纸。”徐琪表示，多年的国外生活使得他对国外零售业的经营理念和商业模式非常熟悉，而在中国的生活经历令他深谙中国国情和文化。上任数月，他主要的工作是以国际零售巨头为参照物，寻找并解决南宁百货自身的问题。
此前，南宁百货也与其他众多零售巨头无异———只是主要的作为一个卖场而存在，其商业模式限于引进商品、出租摊位，并向入驻厂家和业主收取入门费、摊位费等费用，仅仅在扮演一个物业管理的角色。变革这一低层次的商业模式，是徐琪点燃的第一把火。
“南宁百货不会仅仅作为卖场而经营，我们要对消费者负起责任，否则就背离了零售的本质、丧失了品牌的存在基础”，为了恢复南宁百货这种零售的品牌定位，徐琪选择从管理流程上“动刀”，通过管理流程的设计、再造和强力执行来恢复和强化南宁百货的零售功能。
而在这种包括采购环节在内的管理流程设计上，徐琪壮士断腕，砍掉了自己的特权———“对于采购，我只有否决权、没有推荐权”，他的做法是通过信息化的手段用电脑进行整个流程的控制和管理，让冷冰冰的机器成为制度的执行者，任何人都必须接受制度的管理。
在零售业，采购环节是零售商产品选择的必然通道，在对这个采购环节的管理中，徐琪采取了推荐权、检验权和否决权三权分立的做法，任何一种商品都不能通过某个人进入商场，而必须通过这种相互制衡的分权机制才能实现。
除了内部管理上建立、设计和完善流程之外，徐琪还将改革的手术刀指向更多领域。在品牌标识上，他采取更换策略，为的是让整个南宁百货焕然一新；而在商场的电梯设计上，他又一改“让消费者多绕弯”的传统理念，重建剪刀交叉式楼梯，为越来越时兴的目标购物开辟捷径；而“不设置供顾客休息的坐位”也被他斥之为“缺乏人性化”；在环保方面，他将所有可能造成污染的塑料袋全都更换成纸质包装；在员工福利方面，他解决了１４００多名在职员工的养老金问题，成为首家推行员工年金制的零售企业同时，员工持股计划也已经列入日程……
“我们现在要做的就是与国际零售业接轨。”徐琪认为，与沃尔玛等国外零售业巨头相比，中国零售企业的差距根源在于管理思想和经营理念的落后，要再造南宁百货，就应该从这个方面入手，将先进的管理思想和经营理念通过各种有形无形的具体措施展现出来。
海外归来的徐琪正以国际零售业的运作规范为参照系，用自己的新政再造南宁百货“金身”。他为自己的新政仅仅列出了半年的时间表，压力与动力同在，徐琪新政能否支撑起南宁百货的业绩，今年年底就应该能够从南宁百货股票上反映出来。“请大家拭目以待。”徐琪说。
