□孙德生/文
　　德隆大厦的“垮塌”，原因很多，有经济体制、政策周期、民族文化、舆论氛围等外部因素问题，有战略布局、战术选择、管理粗缺、时机节奏把握不准等内部因素问题，而文化层面的因素也不应该被人忽略

　　尽管曾经是德隆旗下的一个臣民，竟然与唐万新总裁缘吝一面，没有机会当场聆听他那据说颇具鼓动性的演讲，十分遗憾。这从另一个侧面也可以反过来说明德隆之大，已经无暇顾及到一个塞外小厂是否成为文化死角了。
　　德隆的发展速度太快，1992年用200万元注册，仅用10年时间就掌控了1200亿元资产，用空前绝后来形容不知道是否为过。那其实是一段特定时期内一种特殊环境下一位特别人物充分利用了国家的各种特有政策所创造出来的一个神话，就像水流越石一样，无可复制。然而，同样令人难以置信的，是它崩塌的速度。德隆现象作为典型案例应当写进MBA教材，也该引发工商业界作有关文化层面的思索。
　　德隆人都说，德隆就是唐万新的德隆，没有唐万新就没有德隆。德隆的核心理念和经营模式融入了太多唐万新的个人性格特质。与唐万新相识相交20年的唐立久这样为他画像：“热情、满怀梦想、敏锐好奇、外刚内柔、善走捷径、强势独断、善施计谋、胆大、野性、江湖义气、不计后果、情笃谊重、宿命心理、悲情难抑、叛逆、重家族观念、重孝道、建新履旧等等”，在新疆人和重庆万州人“双重性格中夹杂着豪放、狂妄、懒散”。
　　这就麻烦了，所谓成也萧何败也萧何是也。读一读德隆的企业文化，随处都是万新的影子。

　　玩家的天性
　　唐万新，1986年投身商海，经营彩扩、贸易、服装，很快赚了60万元，淘到了第一勺金。可是1988—1990年间，他竟然先后尝试了十几个项目，办自行车锁厂，搞卫星接收器，承包宾馆，建电脑打印社，提供高考辅导教材，办挂面厂、玉石围棋厂、小化工厂、服装自选店，及至软件开发，兴趣转移之快令人咂舌，且无不亏损。1991年搞出国留学咨询、经销电脑和配件又赚到了180万元，还清了银行债务。
　　1992年进入资本市场，通过买卖一级半市场的原始股很快赚到了3000万元，淘到了第一盆金，也尝到了资本市场的甜头。1994年利用国债回收融到了3亿元资金，淘到了第一桶金，为日后收购新疆屯河、湘火炬、沈阳合金老三股奠定了资金基础。1993年以后，从在新疆盖宏源大厦、在北京开迪厅，再到收购老三股进入农业建材业、机电汽配业，德隆由做实业到做产业，走的是一条正确的路子。可是，领袖的玩家天性决定了德隆还要转型，转向旅游、金融和农村超市，竟然认为控制上市公司30%股权却要投入100%的管理精力不划算，到头来不得不把罗布泊钾盐项目这个金矿虎头蛇尾地拱手让出。很明显，德隆没有“刺猬理念”，兴趣转移过快，在一级半市场买卖原始股会烦，在二级市场上运作资本会腻，做实业赚钱嫌慢。可以想见，如此缺乏做百年老店的专注和坚韧，德隆不垮才怪。

　　俱乐部心结
　　德隆的企业文化中多处用到了“俱乐部”这个词。企业愿景中要“建立一个世界级的企业精英俱乐部”，企业宗旨里要“以企业精英俱乐部的方式”，“为一流的职业经理人搭建事业平台”，提倡“平等开放型的俱乐部式的公司氛围”。其实并不奇怪，万新刚入商海就搞了个跳伞滑翔俱乐部，可见他对俱乐部这个名称和与众同欢的形式情有独钟。他喜欢精英们都能在他这个大家庭里放松欢乐。这种情愫运用到企业里，德隆便成了冒险家的实验室和玩家的游乐场。精英们玩股票、玩股市、玩项目、玩产业、玩资本、玩金融，确实玩了个不亦乐乎，反正有人埋单。特别是在2001年开会讨论老三股操盘议题时，万新有意撤退，可与会的其余人却坚持托盘，不能不叫人怀疑是个人利益在作祟。唐万新当晚因看到了德隆死亡的阴影却无力拯救而哭得很伤心，但愿也悟到了俱乐部的杀伤力。

　　做大的心魔
　　德隆的企业愿景里明确写着要在“3—5年内成为全球500强企业之一”，“成为最具世界影响力的国际化战略投资公司”。这种不切实际的做大的心气像魔鬼一样驱赶着德隆在几年之内收在麾下近300个企业，如同一个充气气球，快速膨胀并瞬间破灭。官员要政绩，企业讲形象，这都无可厚非。但企业发展常常是过程比结果还重要，因为引导企业发展的文化是日积月累建立起来，并需要经过时间来检验的。500强的诱惑，每每成为中国企业欲速而不达的陷阱。

　　救世主心态
　　德隆的企业愿景和目标里有这样的话，“成为连接中国与世界经济主流的桥梁”，“创造中国传统产业新价值”，明显地可以读见拯救者的姿态。其实，只要是力所能及的万新都做到了，和同学一起创业，发迹时把家族成员和好友都揽在了集团内，做大时又汇集了政界商界、国内国外的诸多精英。可是连企业都不做了，要做产业；资本也不玩了，要玩金融，这就超越了一个企业的职责与权限范围。别忘了自己也不过是一个企业。在市场不成熟、机会没来临的时候，有些奶酪是动不得的。政策的空子、法条的边缘经常会让机会主义膨胀成为超现实的个人英雄主义。当强力的性格文化导致持有不同意见的属下张不开嘴了，企业也就离坟墓不远了。金融也是可以玩的么？正像俗话所说的———淹死会水的，打死犟嘴的，跑了你个卖切糕的。

　　江湖义气作风
　　唐万新讲义气重感情、讲信用负责任、讲孝道重家族、敢发钱肯疏财，这在德隆有口皆碑。正因为如此，德隆麾下才聚集了那么多的业界精英。他把第一个公司起名“朋友”、最后一个公司起名“友联”；他1991年刚赚够180万元就归还了银行贷款；而2004年第二次毅然返国配合调查重组，并对公安人员说“我决定回来，就有进去的准备”，这些都是很好的例证。更令人起敬的是唐万新的住房和汽车都是按揭的，事发后他私人账户的资金竟然不够请律师！可是，在2001年4月杭州会议上，讨论德隆危机的始作俑者———金新信托挤兑风波的会议上，8人参会，7人同意金新信托破产，惟有唐万新一人不同意，认为虽然德隆仅持有29%的股权，破产伤不到德隆，可受损失的主要是新疆的企业，觉得对不住江东父老。于是才有了后来的扩大收购金融企业至27家、扩大委托理财规模至金融债务340亿元、增加金融产品品种至混业经营，把德隆送上了不归路。唉，“至今思项羽，不肯过江东”，不知道被多少人误读了。
　　德隆大厦的“垮塌”，原因很多，而文化层面的因素也不应该被人忽略。
　　所谓性格文化，就是人们惯常所说的领袖文化或是老板文化，即企业文化中带有鲜明的领导人的性格色彩。性格文化本身并没有什么错，李嘉诚加给长江集团的隐忍、王永庆加给台塑集团的节俭都是性格文化。可企业领袖也是人，不可能没有弱点。传统又叛逆，坦率又狡黠，自信又宿命，仗义大量却又好面子讲排场，外表坚强却又内心脆弱，包容开放而又强调老区荣耀，蔑视主流价值观又往往被传统所桎梏，机敏好胜而又懒散狂妄，唐万新性格中的弱点给德隆文化带来了无可救药的硬伤。
　　（作者系潍柴动力企业文化研究会常务理事、牡丹江富通汽车空调有限公司党委副书记）