毛泽东说：“决定战争胜负的是人，而不是物。”虽然老人家说的是昔日的战场，不是今天的商场，但是，这个原则用在市场经济条件下的商场，也同样恰当。商场上的胜负也取决于人
一个甲级的项目，需要甲级的人才去决策和执行。如果一个乙级人才去执行一个甲级项目，最大的可能就是将这个项目直接变成一个乙级项目。因此，企业如何选拔优秀的人才，已经是企业生存与发展的决定性因素。而如何识别人，拿捏好用人的艺术，将会直接影响你的事业成败。
态度决定成败
在我们的日常工作中常有这样的博弈选择，面对一项工作，能不能干或许取决不了你，但愿不愿意干的主动权却在你的手中，而愿意干是你能否干好的首要前提。
1+1可能大于2,100+0也可能等于0。一分的能力加上一分积极肯干的态度，可能创造出三分的成绩；而拥有100分的能力，却没有一分想要干好工作的态度，很可能一事无成。海尔集团首席执行官张瑞敏有一段精练概括：“想干与不想干，是有没有责任感的问题，是德的问题；会干与不会干，是才的问题。”其实，不会干不要紧，只要想干，就可以通过学习、钻研，达到会干；会干，但不想干，工作肯定做不好。一个企业最希望拥有的优秀员工，是能够胜任这项工作的人。胜任所代表的不仅是能力，更重要的是道德、人品、责任感、上进心等职业素养。
国企中的四种人
在我国的民企中，大体有三种人：一是懂经营会管理的；二是虽不懂经营但善于管理的；三是既不懂经营也不善管理，但有各种人际、社会资源关系，是你必须心甘情愿安置、恭恭敬敬养着的人。这三种人各有所长，都是企业所必须的。
国企可就复杂多了。国企中第一种和第二种人占总人数的比重很小，第三种也不是有什么社会资源的人，而是社会主义制度下，多年积累沉淀下来的一个弱势群体（大约占国企总人数的50%左右），他们既不懂经营也不善管理，思维方式仍停留在计划经济时代。他们“热爱”这个企业，是依附企业生存的人。这个群体完全是旧体制下产生的后遗症，是社会主义企业特有的“生产成本”！然而，令人痛心的是，国企除了上述三种人以外，还存在着第四种人———工作没责任心，只注重个人私利的人。他们的心思基本上花在了写黑信、告黑状、违规、违纪、违法等方面，是国企中的捣蛋分子，是国企粮仓中的“硕鼠”，是国企肌体上的“毒疮”。所以，国企商人死也要明白自己“拖家带小”的家庭现实，死也要明白，手里虽然没有抓着一副好牌，也要凑合着“斗地主”。
杰克·韦尔奇有个“框架理论”，他以职业道德为横坐标，以工作能力为纵坐标，把员工分成四大类：人才(有才有德)、庸才(有德无才)、歪才(有才无德)和冗才(无才无德)。从这个意义上讲，企业的员工也可分成四大类：红桃（聪明又懒惰的人）；方片（聪明又勤快的人）；梅花（愚昧又懒惰的人）；黑桃（愚昧又勤快的人）。红桃和方片都可以用，而且要好好用，他们是能给企业带来丰厚利益的人。梅花（愚昧又懒惰的人）也还可以“将就用”，虽然这种人不优秀，更不是什么稀缺资源，然而无论在什么样的团队里，总是只有20%的人是最优秀的，其余80%的人是平庸的。因此，不必因为企业里有为数不少的“梅花”就担心害怕。一般老板手底下有那么几个精兵强将就不错了，如果企业里人人都是杰克·韦尔奇或是比尔·盖茨，也未必是好事。但是黑桃（愚昧又勤快的人）千万不能用，即使不能把他们从一副牌里面挑出来，扔出去，也只能攥在手里，闲置着，决不能用，因为他会给你带来无穷的烦恼和麻烦。
春秋战国时期的宋襄公，就是一个愚昧又勤快的人。虽然位列“春秋五霸”，但他仍然被人们认为是“可笑的战败者”。公元前638年，宋襄公为了争霸，和南方的楚成王打了一场叫人哭笑不得的重大战役———泓水之战。
宋军本来占了地利，已经进入泓水岸边预定阵地，楚军却还在摆渡过河。依据兵家常识，趁楚人过河一半，首尾无法呼应，一击必乱，可以得胜。可是愚昧的宋襄公不同意，坚持“为战以礼”，即我是一向主张仁义的，怎么可以这样不择手段啊？宋襄说君子不困人于厄，不鼓不成列，要等楚国排好阵式，再一本正经地跟他打，打他个心服口服。
楚军排好阵势了，“仁义之至”的宋襄公又传下命令：“打仗的时候，要先看看敌人头上有没有白头发，对于白发老人和已经受了伤的兵士，不许再打。”这时楚军队阵已经摆好，主帅成得臣把战鼓擂得山响，人跳车跃，呼声动地。宋军哪里抵挡得住，来不及数完敌人的白头发就纷纷溃退。宋襄公的精锐禁卫军全为楚军所歼，宋襄公也不幸受伤，第二年就死掉了。人们后来讥笑他，把对敌人仁义称作“宋襄之仁”。像宋襄公这种人，就是典型的愚昧又勤快的人，企业绝对不能用这种人。
中国企业用人的最高艺术
国企商人必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。请注意我说的“将就”和“限制”，都是向现实妥协。因为，国企的第三种人太多，不将就怎么办？第四种人虽然可恶，你又不能开除他（弄不好他能开除你），也只能限制。而民企商人虽然不用面对第四种人，但也要学会“将就”和“善待”第三种人（民企中的第三种人是资源型人才）。其实无论是国企的“将就”和“限制”，还是民企的“将就”和“善待”，都是对现实的一种超越。中国商人不能像西方商人在“条文化”的特征下管理员工，中国商人除了要知道西方的管理学知识以外，还要弄清楚中西方文化的根本差异，主动去理解和适应中国企业无所不在的“圈文化”特征，在处理人际关系上还得讲点“模糊艺术”。
春秋时期，楚庄王平越椒之乱胜利后，大宴群臣，命令爱姬姜氏敬酒。忽然一阵风来，将蜡烛吹灭，顿时伸手不见五指。座中一人乘机对姜氏无礼，姜氏拔了他的帽缨，耳语庄王，请庄王赶快命令点灯，发现谁没有帽缨就治他的罪。没想到庄王却命令群臣把帽缨都去掉，尽兴喝酒。这件事就这样不再追究。日后的讨郑战争中，大将唐狡率领百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问为什么，唐狡答道：“报君主‘绝缨会’不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的处理方法。因为唐狡自知失礼，无须加以具体指责，而不予惩戒则使他感激不已，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的。
今天的用人已经不同于古代，但你在处理人的问题上应尽量做到中庸，否则，过于严肃地对待问题就是最大的不严肃。就像一个科学家严肃地看着一个鸡蛋论证：“为什么孵不出恐龙？”那岂不是白白浪费精力，让别人笑话。特别是国企商人，面对着相当复杂的人际关系，承受着“抱薪救火，薪不尽，火不灭”的痛苦，更要用智慧来拿捏其中的分寸，来更多地激发员工的积极性。但是，对于第四种人，如果有机会，千万别犹豫，尽可能利索地拆除这些“引信”。对于第三种人，在“将就”的基础上，也应该想办法尽量“疏散”，毕竟企业不是养老院，利润最大化才是企业的第一要务。
（作者系北京城乡建设集团董事长）
